Uwaga! Bezpłatny informator „Czas pracy a obniżanie kosztów zatrudnienia”. Informator możesz otrzymać już dziś. I to zupełnie BEZPŁATNIE. Wystarczy, że zapiszesz się na wybrane biuletyny e-mailowe. Na bieżąco otrzymasz e-mailem informacje, które ułatwią Ci prowadzenie spraw kadrowych i pomogą ustrzec się błędów w wykonywaniu codziennych obowiązków. Zapisz się na:
KadryOnline.pl: Zarządzanie personelem: Metody oceny kandydata podczas rozmowy rekrutacyjnej
Metody oceny kandydata podczas rozmowy rekrutacyjnej
Rozmowa rekrutacyjna to dla pracownika działu kadr chleb powszedni. Pewnie nieraz zastanawiasz się, jak podczas takiej rozmowy najlepiej sprawdzić przydatność kandydata na dane stanowisko, jego odporność na stres, dopasowanie do zespołu, itd. Podpowiadamy Ci kilka najczęściej stosowanych metod...
Przed przystąpieniem do rekrutacji sprawdź:
czy wcześniej określone kryteria na dane stanowisko są aktualne i które z nich są najbardziej istotne z punktu widzenia skuteczności na danym stanowisku w obecnej sytuacji firmy bądź działu – na nich oprzesz się wybierając kandydata
w przypadku rekrutacji do zespołu – jakiej osoby zespół potrzebuje, by spośród kandydatów wybrać tę osobę, która uzupełni brakujące kompetencje i będzie potrafiła ze wszystkimi współpracować.
Wywiad biograficzny – prosty i tani sposób
Jest to najczęściej stosowana metoda weryfikacji kandydatów do pracy. Wywiad prowadzony jest na podstawie wcześniejszej analizy CV kandydata. Podczas rozmowy badane są: przebieg zatrudnienia, obecny zakres obowiązków i osiągnięcia zawodowe. Jeśli osoba rekrutująca po lekturze CV ma wątpliwości dotyczące przebiegu edukacji, poziomu wykształcenia, znajomości języków i programów komputerowych, powinna dopytać o te kwestie podczas wywiadu.
Wywiad biograficzny + behawioralny = pełniejszy obraz kandydata
Od kilku ostatnich lat coraz większą popularność zyskuje wywiad oparty na kompetencjach zwany też wywiadem behawioralnym. Nawet, jeśli nie jest on stosowany jako odrębny etap procesu rekrutacyjnego, to często pytania włączane są do wywiadu biograficznego. Na tej podstawie, poza standardowymi informacjami uzyskiwanymi podczas wywiadu biograficznego, możemy zyskać znacznie więcej wiedzy na temat kompetencji i cech danej osoby.
Wywiad oparty na kompetencjach polega na badaniu poszczególnych kompetencji kandydata na podstawie wcześniej przygotowanego scenariusza, który zawiera zestaw pytań głównych do każdej kompetencji wraz z uzupełnieniem o pytania pogłębiające. Najczęściej stosowanymi modelami wywiadu opartego na kompetencjach są: model STAR równocześnie z modelem LEJKA.
Model STAR
S – situation (sytuacja) – pytamy o konkretną sytuację, która miała miejsce w pracy zawodowej, np.: „Proszę opisać mi sytuację, w której musiał Pan zmierzyć się z wyjątkowo trudnym zadaniem.”
T – task (zadanie) – np.: „Na czym polegało zadanie, które musiał Pan wykonać?”
A – action (działanie) – doprecyzowujemy, jakie konkretnie działania podjął kandydat; czy wynikały one z zakresu obowiązków, czy może były jego własną inicjatywą; czy kandydat działał samodzielnie, czy we współpracy z innymi osobami.
R – result (rezultat) – pytamy jak kandydat ocenia podjęte działania z perspektywy czasu; warto również dopytać, czy gdyby dziś kandydat musiał zmierzyć się z podobną sytuacją, czy postąpiłby podobnie. Oprócz oceny rezultatu zyskujemy dodatkową informację, czy kandydat ma skłonność do analizy własnych działań, czy wyciąga wnioski ze swoich sukcesów bądź porażek.
Badając odporność na stres możesz zadać pytania dotyczące trudnych, stresujących sytuacji, w której np. kandydat został niesłusznie skrytykowany. Aby ocenić poziom kreatywności, warto poprosić o podanie przykładów usprawnień, innowacji bądź kreatywnych rozwiązań, które kandydat wdrożył w poprzedniej pracy.
Model LEJKA
Rozpoczynamy od pytań otwartych: „Proszę opisać sytuację, kiedy...”
W celu zdobycia konkretnych informacji zadajemy pytania pogłębiające, np.: „Jak zaplanował Pan realizację tego przedsięwzięcia? Jak przebiegała jego realizacja? Kto oprócz Pana był zaangażowany w to przedsięwzięcie? Jakie pojawiły się problemy? Jaki był ostateczny efekt Pańskich działań (krótko i długoterminowy)?”
Aby doprecyzować zdobyte informacje mamy prawo zadać pytania zamknięte bądź pytania porównawcze: „Czy tryb postępowania był określony w adekwatnej procedurze? Na czym polegało Pana zadanie, w odróżnieniu od pozostałych członków zespołu?”
Zbadaj także motywację kandydata
Poza kwestiami merytorycznymi należy również zbadać motywację kandydata do pracy w firmie i na danym stanowisku. Oto pytania, dzięki którym można zdobyć wiele cennych informacji na temat poziomu motywacji i jej jakości:
Jakie są przyczyny, dla których jest Pan zainteresowany ofertami pracy?
Czy w chwili obecnej prowadzi Pan rozmowy z innymi potencjalnymi pracodawcami? Na jakim etapie zaawansowania są te rozmowy? Jeśli otrzyma Pan propozycję zatrudnienia z naszej firmy i firmy X, to którą z nich Pan wybierze?
Dlaczego zdecydował się Pan aplikować do naszej firmy?
Co pan wie o naszej firmie?
Co Pana motywuje w obecnej pracy?
Co Panu przeszkadza w pracy w obecnej chwili?
Jak wyobraża Pan sobie pracę na stanowisku, na które Pan aplikuje?
Czego chciałby się Pan jeszcze nauczyć? Jak widzi Pan swoją dalszą karierę?
Badając motywację kandydata warto poszukiwać przede wszystkim osób o motywacji pozytywnej, a więc nastawionych na rozwój, wyzwania zawodowe, poznawanie nowych obszarów. Odpowiedź „chęć rozwoju” należy doprecyzować co to dokładnie dla kandydata oznacza. Badamy również dojrzałość decyzji kandydata o ubieganie się o pracę w naszej firmie – im więcej informacji posiada kandydat o firmie i o stanowisku, na które aplikuje, tym lepiej. Motywacja finansowa – jest także naturalnym elementem motywacyjnym, ale niedobrze, gdy jest jedynym czynnikiem motywującym kandydata do zmiany pracy (może to oznaczać np. podatność kandydata na „podkupienie” przez konkurencję w przyszłości).
Zarządzanie talentami w ostatnich latach zyskało na znaczeniu wśród działań podejmowanych
w ramach zarządzania zasobami ludzkimi w organizacjach. Jest to oczywistym zjawiskiem – to właśnie pracownicy i ich wiedza oraz kompetencje stanowią bowiem obecnie największą wartość każdej firmy. Szczególnie w dobie kryzysu polskie przedsiębiorstwa podjęły walkę o talenty – okazało się bowiem, że w trudnych chwilach to właśnie szczególnie utalentowani pracownicy stanowią o wartości firmy i warto skoncentrować na ich rozwoju pozostałe ograniczone zasoby budżetowe.
Zarządzanie Talentami, zgodnie ze światowymi trendami, z roku na rok nabiera strategicznego znaczenia dla organizacji – okazuje się bowiem, że odpowiednie zarządzanie pracownikami
o szczególnym potencjale wpływa bezpośrednio na wyniki finansowe osiągane przez firmy. Z roku na rok coraz trudniej jest pozyskać i utrzymać Talenty w firmie ze względu na rosnące znaczenie pracowników w procesie budowania przewag konkurencyjnych organizacji. HR stoi więc przed nowym wyzwaniem – koniecznością tworzenia zintegrowanych systemów Zarządzania Talentami, które obejmują zarówno ich efektywne pozyskiwanie i identyfikację, jak również ukierunkowany rozwój, ocenę potencjału i uzyskiwanych efektów oraz opracowanie systemów służących ich ciągłemu motywowaniu i utrzymaniu w organizacji.
Każdy pracodawca chciałby, aby jego firma cieszyła się szacunkiem i dobrą opinią nie tylko wśród klientów, ale także wśród samych pracowników – zadowolony i lojalny pracownik może zrobić więcej dla dobrego wizerunku firmy niż niejeden zabieg marketingowy. Jak zatem sprawić, aby nasza firma była postrzegana na rynku nie tylko jako solidny kontrahent, ale także jako „przyjazny” pracodawca?
Przełom roku kalendarzowego skłania do podsumowań – zarówno w zakresie wyników osiągniętych przez organizację w mijającym okresie, jak również indywidualnych osiągnięć poszczególnych pracowników. Proces oceny pracowniczej coraz częściej staje się standardem w wielu firmach działających na polskim rynku – jest to bowiem dobra praktyka umożliwiająca ocenę potencjału najważniejszego kapitału każdej organizacji, czyli ludzi. Mimo jednoznacznych korzyści wynikających z regularnej oceny wielu pracowników i menedżerów nadal obawia się tego procesu lub postrzega go jako niepotrzebną, uciążliwą formalność – dlatego warto dołożyć wszelkich starań, aby przekonać uczestników procesu o jego profitach i stworzyć przyjazną atmosferę wokół rocznych podsumowań.
Święta Bożego Narodzenia rozgościły się na dobre w naszym otoczeniu – na każdym kroku zaskakują nas piękne choinki i świąteczne światełka, a sklepy kuszą prezentami. Święta mogą zawitać również do naszej firmy – świąteczny wystrój sprzyja tworzeniu ciepłego nastroju i sprawia, że wszyscy stają się dla siebie milsi. W tym szczególnym czasie każdy pracodawca powinien pamiętać o swoich pracownikach, jak również ich rodzinach – jest to bowiem szczególna okazja, aby okazać im wdzięczność za ich zaangażowanie i wejść w nowy rok w pozytywnych nastrojach.
Święta Bożego Narodzenia to świetna okazja, aby wyrazić uznanie i wdzięczność pracownikom za ich wkład w osiągnięcia organizacji w mijającym roku. Świąteczny nastrój, życzenia, upominki czy spotkania wigilijne sprzyjają jednocześnie tworzeniu więzi między pracownikami oraz pogłębiają relacje kadry kierowniczej z pracownikami. Właściwie dobrane działania motywacyjne podejmowane w okresie przedświątecznym budują lojalność oraz poczucie przynależności pracowników do organizacji oraz stanowią dla nich pozytywny impuls do wytężonej pracy w kolejnym roku.
Testy stają się coraz częściej używanymi narzędziami diagnostycznymi w procesie selekcji potencjalnych pracowników – pozwalają bowiem na uzyskanie dokładnych, konkretnych, wymiernych i obiektywnych informacji o kandydatach w krótkim czasie. Testy umiejętności, kwestionariusze osobowości czy testy wiedzy pozwalają na zebranie informacji o kluczowych predyspozycjach i zdolnościach kandydata – informacji, które trudno jest uzyskać podczas rozmowy rekrutacyjnej. Wykorzystując testy pamiętaj jednak o kilku zasadach oraz dostosuj je do specyfiki przeprowadzanego procesu rekrutacyjnego.
Sukcesu każdego Badania Opinii Pracowników zależy przede wszystkim od prawidłowej komunikacji - rozpoczynając od kampanii informacyjnej przed badaniem na temat jego celów, kończąc na przekazaniu informacji zwrotnej po analizie finalnych wyników. Niedostateczna komunikacja rodzi przekonanie pracowników o tym, że ”następna ankieta i tak niczego nie zmieni”. Skutkuje to niską frekwencją oraz niechęcią do udziału w kolejnych edycjach badania. Dlatego, jeśli już zdołałeś przekonać pracowników do szczerego udziału w badaniu, poinformuj wszystkich ich o jego wynikach i zaangażuj w proces wypracowywania i wdrażania rozwiązań budujących efektywną organizację.
czytaj więcej
