1. Jasno zdefiniowane cele programu
Opracowanie Programu Rozwoju Talentów powinna poprzedzić dokładna analiza obecnych i przyszłych potrzeb organizacji oraz faktycznego zapotrzebowania na Talenty – jest to decyzja o strategicznym znaczeniu dla firmy, gdyż wiąże się z przygotowaniem odpowiedniej kadry do realizacji jej celów. Na tym etapie należy podjąć m.in. decyzję, czy w Puli Talentów powinny się znaleźć osoby o predyspozycjach do zarządzania ludźmi (np. ze względu na duże potrzeby organizacji w zakresie obsadzania stanowisk liniowej kadry menedżerskiej i potrzeby budowania puli sukcesorów na kluczowe stanowiska w organizacji), czy też osoby o wiedzy specjalistycznej mające rozwijać ekspertyzę w firmie. Warto również doprecyzować, czy niektóre obszary organizacji nie mają większego zapotrzebowania na Talenty niż inne – kluczem doboru priorytetowych obszarów może być np. ich wpływ na wyniki finansowe firmy.

Ważne!
Konkretne określenie celów pozwoli właściwie zaplanować przebieg programu i określić odpowiednie kryteria kwalifikacji kandydatów. Umożliwi także uniknięcie sytuacji, w której po zakończeniu realizacji programu firma będzie miała do czynienia z rzeszą utalentowanych pracowników, którym nie będzie w stanie zapewnić dalszego rozwoju lub obiecanych awansów
na stanowiska menedżerskie.

2. Jednoznaczne kryteria kwalifikacji i zasady uczestnictwa w Programie Rozwoju Talentów oraz otwarta komunikacja
Jasno i trafnie zdefiniowane kryteria kwalifikacji kandydatów do Puli Talentów, które w pełni uwzględniają cele wyznaczone dla Programu Rozwoju Talentów, to połowa sukcesu. Pozwolą one bowiem właściwie dobrać uczestników programu. Powinny one obejmować nie tylko badanie kompetencji i potencjału rozwojowego kandydatów, ale również ich motywacji – od niej bowiem w dużej mierze zależy, czy ich udział w programie przyniesie oczekiwane korzyści dla organizacji. Wysoki poziom zaangażowania w działania rozwojowe czy dodatkowe zadania i projekty realizowane podczas programu ma przecież kluczowe znaczenie dla wyników osiąganych przez Talenty.
Obok wymogów kwalifikacyjnych ważne jest również, aby właściwie zdefiniować główne zasady jego realizacji – podstawą jest zakomunikowanie Programu Rozwoju Talentów jako szansy rozwoju osobistego, a nie jako obietnicy awansu.
Wdrażając Program Rozwoju Talentów warto szczególnie zadbać o odpowiednio przygotowaną akcję komunikacyjną. Aby korzyści wynikające z udziału w programie bardziej zapadły potencjalnym kandydatom w pamięci, można nadać mu specjalne logo, motto lub wybrać sponsora projektu spośród wyższej kadry menedżerskiej, który zaangażuje się w promowanie programu w ramach organizacji. Nie mniej ważne są komunikaty skierowane na zewnątrz organizacji - wspierają one bowiem proces budowania wizerunku firmy jako pracodawcy dbającego o swoje Talenty
i wspierającego ciągły rozwój pracowników.

3. Zaangażowanie zarządu
Zaangażowanie zarządu w roli sponsora merytorycznego Programu Rozwoju Talentów to kolejny czynnik wpływający w znaczący sposób na sukces jego wdrożenia. Ze względu na jego strategiczne znaczenie dla organizacji ważne jest, aby inicjatywa była w pełni wspierana przez członków zarządu.
Aktywny udział najwyższej kadry kierowniczej w wybranych częściach programu, np. w procesie jego komunikacji, jak również poprzez pełnienie roli mentora lub coacha wobec kluczowych uczestników programu, może przynieść wiele korzyści. Z jednej strony wpłynie bowiem pozytywnie na zaangażowanie i poziom identyfikacji Talentów z organizacją, a z drugiej strony nada programowi odpowiedni status w firmie i zachęci innych menedżerów do aktywnego i świadomego zaangażowania się w proces rozwoju Talentów.

4. Zaangażowanie i odpowiednie przygotowanie menedżerów
Przed wdrożeniem Programu Rozwoju Talentów należy również zadbać o pozyskanie zaangażowania oraz odpowiednie przygotowanie menedżerów firmy, ich działania stanowią bowiem kluczowy element działań doskonalących wiedzę i umiejętności Talentów oddanych pod ich opiekę.
Należy więc podjąć odpowiednie działania komunikacyjne i doskonalące umiejętności menedżerów, aby sprawić, by:
• bezpośredni przełożeni Talentów właściwie rozumieli cele programu i dostrzegali wynikające z niego korzyści, a nie hamowali rozwój swoich podwładnych,
• byli właściwie przygotowani do pełnienia roli coacha/mentora oraz gotowi do tego, aby przeznaczyć odpowiednią ilość czasu na ten cel,
• menedżerowie byli przygotowani, aby:
o w motywujący sposób przekazać informacje o programie i zbudować odpowiednie zaangażowanie wyłonionych Talentów w realizację przekazywanych im nowych ambitnych zadań i objęcia szerszego zakresu odpowiedzialności,
o wspólnie z pracownikiem uzgodnić szczegółowy plan realizacji programów rozwojowych w celu nakreślenia planu zgodnego zarówno z aspiracjami rozwojowymi Talentu, jak i celami firmy,
o określić oczekiwane efekty,
o jasno zdefiniować zakres odpowiedzialności pracownika, jego przełożonego i firmy za rozwój Talentu,
o określić zasady i częstotliwości współpracy w zakresie sesji coachingowych
i przekazywania bieżących informacji zwrotnych.

5. Indywidualne podejście do uczestników Programu Rozwoju Talentów
Program Rozwoju Talentów zazwyczaj zakłada przeprowadzenie pewnego zakresu działań doskonalących wspólnych dla wszystkich członków Puli Talentów czy też zaangażowanie grupy Talentów w realizację określonych projektów.
Ważne jest jednak, aby nie ograniczyć działań rozwojowych do zbudowania ogólnych programów doskonalących dla wszystkich Talentów zidentyfikowanych w ramach organizacji. Każdy z Talentów powinien dodatkowo zostać potraktowany indywidualnie. Istotne jest bowiem, aby dobrać konkretne działania doskonalące i zadania koncentrujące się na właściwym wykorzystaniu jego mocnych stron oraz niwelowaniu zidentyfikowanych braków, a jednocześnie dopasować ich charakter do jego wrodzonych predyspozycji i preferencji. Cele powierzone pracownikowi powinny być dla niego jednocześnie ambitne i motywujące tak, aby stanowiły jednocześnie bodziec do osobistego rozwoju.

6. Jasno zdefiniowane metody i narzędzia pomiaru wyników uczestników Programu Rozwoju Talentów oraz efektywności podjętych inwestycji rozwojowych
Projektując Program Rozwoju Talentów należy przewidzieć określoną procedurę oraz ustalić częstotliwość oceny wyników, kompetencji i postępów w rozwoju Pracowników zakwalifikowanych do Puli Talentów. Warto również opracować mechanizmy badające skuteczność podjętych działań rozwojowych. Wyniki obu procesów będą wówczas stanowiły komplet informacji służący ciągłemu weryfikowaniu skuteczności programu oraz wprowadzaniu odpowiednich modyfikacji.

7. Pakiet motywacyjny dla Talentów
Niestety możliwość udziału w „szytych na miarę” programach rozwojowych nie zawsze jest wystarczającą zachętą do pełnego zaangażowania się w realizację dodatkowych zadań, projektów czy przyjęcia na siebie dodatkowego zakresu odpowiedzialności. Istotne jest również zaprojektowanie odpowiedniego pakietu motywacyjnego obejmującego np. system premiowy przeznaczony dla Talentów lub specjalny zestaw benefitów pozapłacowych. Kluczowe jest również zapewnienie Talentom wynagrodzenia na poziomie powyżej średniego wynagrodzenia rynkowego na danym stanowisku.

Ważne!
Podstawą sukcesu każdej inicjatywy HR jest właściwy przebieg i otwarta komunikacja podczas realizacji pierwszej edycji danego programu – buduje to bowiem pozytywny wizerunek podejmowanych działań wśród pracowników. W przypadku Programu Rozwoju Talentów kluczowe jest, aby w ramach jego realizacji spełniane były obietnice składane jego uczestnikom – będzie to potwierdzeniem ze strony firmy, że jednoznacznie stawia na ciągły rozwój pracowników i szczególnie docenia ich zaangażowanie w tym zakresie. Będzie to jednocześnie zachętą dla wszystkich pracowników do dążenia do udziału w Programie Rozwoju Talentów w przyszłości.

Anna JAROSŁAWSKA
Starszy Konsultant
Zespół Zarządzania Talentami
HRM partners S.A.
Towers Perrin Alliance Partners