Zgodnie z raportem firmy Bersin & Associates zatytułowanym Enterprise Learning and Talent Management 2010 koncentracja na rozwijaniu talentów w organizacjach będzie zyskiwała strategiczne znaczenie – okazuje się bowiem, że inwestycja w kompleksowe działania w zakresie zarządzania talentami przekłada się bezpośrednio zarówno na twarde wskaźniki, takie jak wzrost przychodów firmy czy obniżenie poziomu fluktuacji, jak również wzrost zaangażowania pracowników. Ma również wymierny wpływ na budowanie przewagi konkurencyjnej organizacji na rynku.

Jak definiowany jest „talent”?
Można go rozumieć dwojako w zależności od tego, które stwierdzenie jest nam bliższe: „talent jako szczególne uzdolnienie dla wybranych” czy też „każdy ma jakiś talent, trzeba go tylko odkryć i rozwinąć”.
Pierwsze podejście jest zdecydowanie bardziej rozpowszechnione. Zgodnie z nim utalentowany pracownik to taki, który:
 posiada ponadprzeciętne zdolności i wybitny potencjał rozwojowy, a jednocześnie osiąga ponadprzeciętne wyniki,
 wyróżnia się takimi cechami jak innowacyjność i niekonwencjonalne myślenie, otwartość na nowe wyzwania i rozwiązania, podejmowanie ryzyka,
 cechuje się ponadprzeciętnym zaangażowaniem w pracę, czyli posiada silną wewnętrzną dyscyplinę i wiarę we własne możliwości, a jednocześnie jest pracowity i konsekwentny w dążeniu do celu.

Na zarządzanie tak zdefiniowanymi talentami składa się szereg działań obejmujących pozyskiwanie i rozwój osób o ponadprzeciętnym potencjale, jak również efektywne wykorzystanie ich zdolności przez firmę dla realizacji strategii organizacji. Najczęstszą formą są specjalne programy rozwojowe dla talentów wyłonionych na podstawie wskazania przez przełożonego oraz poszerzonej oceny ich kompetencji (np. poprzez sesje Development Centre).
W ramach tych działań osoby zakwalifikowane do puli talentów opracowują wraz ze swoim przełożonym indywidualny plan działań rozwojowych, uczestniczą w sesjach coachingowych, realizują projekty lub inne inicjatywy, również we współpracy z zagranicznymi spółkami (w przypadku organizacji międzynarodowych) itp.

Program rozwoju talentów to plusy...
Właściwie skonstruowany program rozwoju talentów może przynieść firmie wiele korzyści, m.in.:
 wyłonienie grupy pracowników o wybitnie rozwiniętych kompetencjach, którzy szybko dostosowują się do zmieniających się uwarunkowań funkcjonowania organizacji na rynku, chętnie podejmują się realizacji nowych zadań/projektów i szybko się uczą wchodząc w nowe obowiązki,
 budowanie puli przyszłych menedżerów, którzy mogą jednocześnie być potencjalnymi sukcesorami dla kluczowych stanowisk w organizacji,
 budowanie zaangażowania i lojalności wyłonionych talentów wobec firmy oraz wzmacnianie ich motywacji poprzez zindywidualizowaną ścieżkę rozwoju,
 redukcja kosztów rekrutacyjnych poprzez koncentrację na rekrutacji wewnętrznej spośród pracowników zakwalifikowanych do puli talentów (w szczególności w przypadku stanowisk kierowniczych),
 optymalizacja wydatków na działania rozwojowe poprzez ich skoncentrowanie na pracownikach o największym potencjale rozwojowym.

...ale też i pewne zagrożenia
Wdrożenie programu rozwojowego skierowanego do wąskiej grupy pracowników, oprócz wielu korzyści, wiąże się również z pewnymi ryzykami i zagrożeniami. Najczęstszym problemem są zbyt rozbudowane oczekiwania osób zakwalifikowanych do programu – udział w nim zdecydowanie wzmacnia ich poczucie własnej wartości, co powoduje rozczarowanie, jeżeli firma nie jest w stanie zaoferować im stanowiska menedżerskiego w krótkim czasie. Rodzi to ryzyko utraty utalentowanego pracownika na rzecz konkurencji, czyli zaprzepaszczenie poniesionych inwestycji.
Aby zminimalizować to zagrożenie, należy przede wszystkim ustalić konkretne zasady kwalifikacji do programu, jak również jasno je zakomunikować wszystkim pracownikom. W komunikacji należy przede wszystkim kłaść nacisk na rozwój wiedzy i kompetencji, który umożliwi uczestnictwo w programie – awanse nie powinny być obiecywane wprost, gdyż może to prowadzić do roszczeniowego nastawienia wyłonionych talentów wobec organizacji.
Kolejnym zagrożeniem, jakie wiąże się z wdrożeniem programu zarządzania talentami, jest jego elitarny charakter. Może to prowadzić do dezintegracji pracowników organizacji i wytworzenia się podziału na tych gorszych i lepszych. Niestety w większości przypadków może to skutkować znacznym obniżeniem motywacji i zaangażowania rzeszy pracowników, którzy nie posiadają predyspozycji, aby zakwalifikować się do puli talentów.

Ważne!
Planując program rozwoju talentów w organizacji należy pamiętać, że statystycznie bierze w nim udział jedynie ok. 3-5% pracowników organizacji. Nie należy więc zapominać o pozostałych zatrudnionych osobach – bez ich pracy firma również nie funkcjonowałaby poprawnie. Dlatego złotym środkiem jest połączenie dwóch wspomnianych wcześniej podejść – warto identyfikować i rozwijać talenty wszystkich pracowników ze szczególną uwagą skierowaną na osoby o szczególnym potencjale. Działania te powinny być wsparte poprzez konkretne narzędzia zarządzania ludźmi, takie jak model kompetencji, system ocen okresowych pracowników, programy rozwojowe dla poszczególnych grup pracowników, jak i systemy kształtowania ścieżek kariery i rozwoju pracowników.

Praktyka pokazuje, że sam proces realizacji programu rozwoju talentów nie zawsze przynosi oczekiwane korzyści. Może to wynikać z kilku przyczyn:
 błędnie dokonana diagnoza kompetencji kandydatów, której efektem może być zakwalifikowanie do programu niewłaściwych osób,
 brak pełnej świadomości osób chcących wziąć udział w programie rozwoju talentów wszystkich tego konsekwencji, czyli udziału w dodatkowych zadaniach/projektach oraz potrzeby poświęcenia dodatkowego czasu na samorozwój – zjawisko to wpływa negatywnie na zaangażowanie wyłonionych talentów w działania przewidziane w trakcie programu,
 obawa o własne stanowisko wśród menedżerów zaangażowanych w proces rozwijania talentów – może to prowadzić do powstania atmosfery niezdrowej rywalizacji zamiast oferowania wsparcia ze strony menedżera,
 nieprzygotowanie menedżerów do pełnienia roli mentorów/coachów wobec swoich podwładnych wyłonionych do puli talentów.

Anna JAROSŁAWSKA
Starszy Konsultant
Zespół Zarządzania Talentami
 HRM partners S.A.
Towers Perrin Alliance Partners